提问：俞老师好，有人说单打独斗的创业时代已经结束，合伙才是大趋势。请问俞老师怎么看这个问题？并且在寻找合伙人的时候应当注意对方哪些特质？避免哪些不足？

　　一般来说，创业具有两种类型：一种是一个人主张，一个人发展，一个人成就；另一种是一帮人主张，一帮人发展，一帮人成就。

　　在现在这个全民创业的时代，单打独斗到底是否依然可行？我认为并不能完全排除单打独斗成功的可能性，在以下几种情况下可以尝试进行单打独斗：

　　第一种情况，你做的这件事情其实不需要合伙。如果你是以个人IP为主的创业，只要尽量发挥个人IP就可以达到比较好的状态。如果你是作家、写手或主持人，围绕这个优势来创业，我认为以单打独斗为主是可行的。

　　第二种情况，你的创业想法和内容还处于极为初始状态。在这种条件不成熟的阶段，会很难找到合伙人。这时，要尽量一个人深思熟虑，先自己单打独斗创造出某种模式模型，或者至少先理出清晰的头绪来。比如，我最初做新东方时，整整前两年都是单打独斗。尽管下面也有老师、员工，但很难称作合伙人。直到两年后，我把徐小平、王强他们找回来，才算是有了合伙人。

　　整体来说，分工合作已经是这个时代的大趋势，并且先有分工才有合作。分工合作就需要每人的才能不一样。在一个创业项目上去分工，需要明确知道要什么样的人，要有几个合伙人才能把这件事情做完。随后，一种合力就会在分工基础上形成，形成一种合作趋势，也就是团队。中国有句古话叫“一个好汉三个帮”，其内在的含义就是要想把一件事做好，需要与人合作。

　　举一个大家熟知的例子——刘邦和项羽的故事。项羽是个英雄，但不是一个领袖，因为他一个人单打独斗争取天下；而刘邦却是一个好汉，还不止三个人帮他，所以最后取得天下。这是合伙才能取得成功的最大印证。

　　我们想要做大事业要有合伙人。这就涉及到我们需要找什么样的合伙人，应该注意对方的哪些特质，以避免一些不足。在此之前，我们要先弄清楚自己的特质，到底自己是领导型的特质，还是追随型的特质，这件事情特别重要。

　　如果你是一个追随型的人，在创业中把自己变成一个领导者，但你又没有领导能力和优势，这样的创业就会很危险。随着时间的推移，他人会发现你其实不具备领导他们的能力，就有可能造成离心离德，或者公司被他们翻盘，这是一件非常危险的事情。你本人如果是追随型特质，那么你最好一开始就不要去主导创业，而是追随某一个你认可的人进行创业。

　　就像当初萧何追随刘邦一样，尽管刘邦是个亭长（相当于现在的乡长），而当时萧何已经相当于现在的县委副书记这个级别了，他却倒过来追随刘邦，因为他认为刘邦身上有领袖气质。萧何把自己看得非常清楚，他配合刘邦把事情做得很好，而不是刘邦来配合他。如果你发现自己是个像刘邦一样具有领导特质的人，那么你主导创业让大家来追随你，就会比较正确。

　　所以，对自己的特质进行界定是一件非常重要的事情。

　　我发现大量的创业者其实是追随型的人物，但却主导了创业，结果干了半年、一年后发现主导不了局面。而又有些人是领导型特质，但由于实际问题追寻一些人创业，结果追随了一两年以后就很容易让公司翻盘，或者不能忍受别人对他的管理而愤然离开。所以，在我们找合伙人前，最重要的是先确定自己的特质是什么。

　　如果我们将来要找合伙人，应该注意哪些方面？

　　第一，价值观和情趣要尽可能相同。所谓的价值观和情趣相同，就是我们对事业未来看法。例如，这件事情应该做成什么样子？为什么样的人服务？为这些人服务背后的情怀是什么？最终目的是什么？人与人之间相处，对于重要事情的看法是什么？什么叫正确地做事情？这种大方向的看法必须要尽可能一致，心意相通这件事情非常重要。

　　情趣相同不是指男女之间关系的情趣，而是指人与人之间相处的情趣。比如，你们都很喜欢大自然，都很喜欢坐下来喝杯茶聊聊天，都很喜欢读书。大家在紧张的工作之余可以有共同的话题、共同的趣味或者共同的度假方式，这样才能拥有更好的关系。

　　所以，找合伙人需要达到两个方面，一是价值观的相同，一是情趣相同。这样的合伙人能够坚持得久一点。比如我和王强、徐小平在这两个方面就比较相似，最后才能够在一起合作十几年。

　　第二，合伙人需要拥有不同的能力。能力相同的人在一起会形成能力拥挤现象，能干的事情抢着去干，不能干的事情没人干了。所以，在寻找合伙人中的另一重要事情是寻找能力互补的人。

　　在新东方，我跟王强、徐小平在合伙期间，比较主要的矛盾集中在我们三个人能干的事情都是一样的，比如都喜欢演讲，都喜欢上课，都喜欢人前表演，也都还算有PR(公共关系的简称)能力。但是，背后的专业性、系统性的工作，比如信息系统建设、市场营销搭建、课程体系设计等方面，我们三个人都不算擅长。所以到后面这些东西就没人做了，到今天还留下了新东方的遗憾，尽管已经有专业人士替补上来，但这些系统在新东方力量依然不那么强大。

　　这个例子表明，找合伙人的时候，能力不同而互补的人非常重要。现在我组建新东方的团队，就特别注意新东方的核心人物在能力上的互补，甚至在思维角度上的互补。

　　如果想要合作长久，有一个非常重要的要素，就是利益分配机制和能力贡献测评模型。随着创业时间过了一两年，大家会发现各自的能力贡献不一样，最后股权结构和利益分配僵化，可能会导致有实力的人拿的股权少，没有能力的人拿的股权变多，到最后就会出现散伙结果。

　　另一重要要素是领导人的替换。当我们发现最初引导创业的人原来是个追随者特质，而且在团队中出现了有领导型特质的人时，一定要交换岗位，尽管这个会有一定的难度。请记住，让最合适的人呆在最合适的岗位上，并且保持一种能上能下、互相配合的心态，才能真正把创业做成功。